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陳春花﹕致敬40年﹐中國本土企業何以領先﹖

2018-07-25 10:59來源﹕中國財經

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陳春花﹕致敬40年﹐中國本土企業何以領先﹖

  作者﹕陳春花

  1978年的中國改革開放﹐這是一場始于經濟的變革﹐帶來的變革卻不止于經濟﹐這是一場始于中國內部的變革﹐帶來的變革卻不止于中國。在這個過程中﹐中國不失時機地成功提出了“建設有中國特色社會主義市場經濟”這樣一個命題。走到今天﹐正是由於堅持了中國特色﹐我們才沒有把西方的市場經濟的理念完全拿到中國來﹔正是由於堅持了中國特色﹐我們才能連續在40年間取得高速高效的持續發展。正是由於堅持了中國特色﹐我們把中國捲入了世界經濟體系中﹐中國企業的崛起是全球化的歷史必然。

  1980年初﹐中國面臨的第一個轉折點──實行市場改革及對外開放政策。該舉措促進了中國工業化進程並刺激了經濟增長。典型如在短短的兩年裡在溫州一個城市﹐就出現了有名的十大小商品市場﹐成為中國最有影響的“溫州模式”。

  1999年﹐中國完成第一期工業化進程。當年﹐中國首次面臨如何向消費者營銷其工業品的問題。需求增長不足首次出現在政策聲明中。中國正式告別了所謂的供應短缺型經濟。

  2000年初﹐中國經濟逐漸步入了第二期工業化進程。無論中國實行的政策是否與時俱進﹐產業昇級已經如火如荼地展開﹐該工業昇級意味著﹕向價值鏈的高端移動﹐技術昇級﹐聚焦于地區發展﹐經濟和產業結構更加合理化﹐注重改善經濟制度和政治體系。

  2004年3月26日﹐聯想集團在北京與國際奧委會簽署合作協議﹐正式成為第六期國際奧委會全球合作夥伴﹐這是奧運歷史上中國企業首次獲得這個資格。這個時期的海爾幾乎佔領了美國小冰箱和酒凍櫃的一半市場﹐並且在南加里福利亞州辦廠。華為技術的出口額已達自身營業額的50%﹐並且和3Com﹑微軟﹑高通﹑松下等公司結盟。美的則在小家電﹑空調﹑微波爐等產品領域成為世界的領先者。

  2012年開始﹐互聯網技術的出現﹐中國湧現出來的新興產業的公司﹐開始了與世界同行展開全球競爭的格局﹐阿里巴巴﹑騰訊﹑華為﹑中國高鐵﹑滴滴打車﹑摩拜單車等等﹐這些企業的出現﹐已經是完全意義上的全球佈局。

  40年的中國﹐經歷了政治﹑經濟﹑意識形態和技術的重大轉變﹐同樣這些轉變也必然帶來了社會和政治的諸多問題﹐同樣﹐我們也經歷了世界經濟的重大轉變﹐金融危機﹑技術革命﹑知識經濟﹑全球氣候等等問題﹐還有令人不安的恐怖主義和軍備競賽。但是﹐對於中國而言﹐我們至少擁有了一個嶄新的經濟﹐我不知道是否能夠把這種經濟﹐也像德魯克先生描述美國經濟那樣﹐稱之為“企業家經濟”﹐但是﹐可以肯定的是﹐中國開始了企業家和企業推動經濟和變化的時代。

  這也是我為什麼去做一個長達30年的研究計劃﹐即進行30年跟蹤研究﹐以10年為一個時間段﹐共三個時間段來找出中國企業持續發展的規律。確定這樣的研究計劃﹐是因為我認識到一個確定的事實﹕從19世紀20年代的英國到20世紀60年代的美國﹐它們繁榮的歷史進程是廣泛出現的自主創新的結果。所以我一直認為自主創新是推動持續進步和繁榮的核心﹐如果我們不能找到屬於中國管理的東西﹐祗是引進﹑學習﹐祗是消化﹑吸收﹐是沒有辦法保持持續繁榮的。

  一﹑領先企業在中國

  我認為我們理解本土創新的時候﹐一定要根植到現實當中﹐根植到草根的企業﹐根植到每個企業的實踐當中。這大概是我的一個基本的邏輯和基本的路徑﹐因此從這個角度開始了自己的研究。

  各個行業其實都有在本土領先的企業。所以我轉換了自己的研究起點﹐開始研究中國本土領先的企業﹐我把它們稱為“行業先鋒”。在此做個定義﹐先鋒企業是指那些有能力擴大到各個市場上參與競爭﹐從而運用各個市場帶來的優勢﹐使自己的發展得以最大化的企業。

  它們是中國推行制度化管理和現代化管理的典範﹔

  它們對同行﹑對中國經濟發展都帶來了深遠的影響。

  根據1984年到1992年公開的數字﹐先在3000家企業中選出候選公司。1992年到2002年的十年間﹐在持續跟蹤研究的過程中篩選出要研究的行業先鋒。按照這個標準﹐從候選企業中選出5家來﹐分別是寶鋼﹑海爾﹑聯想﹑TCL和華為﹐研究這十年當中他們的發展軌跡。1992年的時候我把這幾個企業確定下來﹐真正的研究從那時候就開始了。這個過程中我也參照國際領先企業﹐包括通用電器﹑惠普﹑索尼﹐到NOKIA﹑IBM。

  二﹑從起飛到領航﹕成就行業先鋒的四個關鍵因素

  這些企業能夠十年保持領先的原因是什麼﹖結論是﹕影響它們成為領先企業的是四個關鍵因素。一是企業內部驅動力──非常優秀的領導者﹔二是獨創了企業的管理方法──中國理念﹑西方標準﹔三是企業的外部動力──渠道驅動﹔四是企業的發展戰略──形成利益共同體。

  1.內部驅動力﹕領導者為行業英雄﹑企業領袖

  這些行業先鋒企業的領導者最大的特點是什麼﹖是基於“企業長期發展的使命感”經營企業﹐他們首先是行業英雄﹐之後再是企業領袖。無論是海爾的張瑞敏﹐華為的任正非﹐寶鋼的謝啟華﹐TCL的李東升﹐還是聯想的柳傳志﹐他們有“英雄領袖”這個共同的特質。

  英雄領袖的特質核心點﹕引領行業的戰略﹑發展自己併發展他人。這首先表現為他對行業有一種奉獻精神﹐有一種引領的精神﹐而不能只考慮企業自身。其次對於企業內部﹐他必須不僅僅是發展自己﹐要發展其他人。當領導者能夠既發展自己又發展別人的時候﹐當他既有民族的使命感和責任感﹐又能夠為行業的進步作出努力的時候﹐才可以把企業帶到行業領先位置上。

  2.管理方法﹕中國理念﹑西方標準

  領先的企業找到了自己的管理模式。我用了一個詞叫“中國理念﹐西方標準”﹐其關鍵在於陰陽結合﹐運轉于無窮。事實上﹐這兩種管理方式的結合益處及原因已不是我們研究中創新的成果﹐很多企業﹐包括西方百年企業﹐都已先後實施並且倡導這樣的管理方式。他們非常瞭解中國本土的人的意識形態﹑行為習慣﹑文化習慣﹐他們非常嚴格地遵守西方標準﹐即剛性的流程管理制度。他們把這兩者融合得很好。他們基於國情﹐尊重西方的管理科學﹐尋找到了自己的管理方式。

  領先企業的管理實踐﹐解決了我們在理論引進當中的一些難題。中國管理哲學側重的是人﹑等級﹔這種管理由於偏重於人的作用和人的價值實現﹐比較不傾向于制度效應和規則管理。西方管理側重的是規範管理﹑制度管理和規則管理﹐即在管理中特別注重建立規章制度和規則﹐嚴格按規則辦事﹐追求制度效益﹐從而實現管理的有序化和有效化。

  領先企業試圖尋找中﹑西兩方的平衡。比如﹐西方管理理論非常強調以人為本﹐但是領先企業很明確地發現成員職業化程度不夠﹐所以就將“以人為本”轉化為“以執行為本”。在人力資源方面﹐早期我們強調的是職能分工﹐但是卻導致了部門不合作﹐形成了部門牆﹐領先企業在實踐中將之轉向“流程導向”。在強調“人和人之間的和諧”的中國文化氛圍的背景下﹐我們關注到這些領先企業的管理法則。這些“法”在企業的表述和執行過程中都突出應用“移情于法”的管理方式﹐《華為基本法》自然成為我們探究的焦點。

  3.外部動力﹕渠道驅動

  領先企業在品牌力還不夠的時候﹐如何找到了自己的成長之路﹖他們基於自己的實踐﹐以渠道驅動﹐解決了這個問題。他們真正解決營銷問題是實事求是找到了自己的這條路──渠道驅動﹐而不是用品牌驅動。中國企業打造品牌是一個能力﹐不是一個夢想。打造品牌不能祗是去喊口號﹐而是必須把這個能力確定下來﹐那就是先從銷售端做起。

  4.發展戰略﹕利益共同體

  領先企業在戰略上會形成一個利益共同體。利益共同體的形成對於企業的戰略發展起著尤其重要的作用﹐這其中包括兩種利益的共享關係﹕

  以企業自身價值鏈為研究基礎的價值鏈上的利益共享﹕這包括企業和內部員工﹑股東﹐與價值鏈上游的供應商﹐下游的客戶等等。

  價值鏈之外的利益關係﹕包括與政府利益共享以及來自社會的支持等﹔也包括與競爭對手結盟或是其他利益的共享。

  “利益共同體”的各成員利益越相近﹐合作就越可能成功。每個企業﹐在相同的環境下對待利益夥伴的方式越接近其他喜歡被對待的方式﹐利益共同體的實現可能就越大。體現在實踐中﹐就是領先企業非常在意跟政府的合作﹐非常在意跟利益相關者的合作。他們會很好的構建包括跟員工﹑上下游的供應商在內的利益共同體。

  三﹑創造﹐再創造﹕行業先鋒持續發展的四個能力

  以上四個關鍵要素﹐成就了企業的領先地位﹐但是祗有這四個要素還不夠。他們成為領先的原因﹐在於得到了自己管理內在的力量﹐但持續領先的原因到底是什麼﹖我們繼續深入研究﹐結果發現他們形成了四個方面真正的能力﹕企業文化的能力﹐核心競爭力﹐快速反應的能力﹐以及遠景使命的能力。

  1.企業文化

  領先企業找到了自己的文化方式﹐這源自于企業管理層和企業推崇和執行的管理方式。企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特徵﹐是基於企業家推崇和執行的管理方式下而產生的團隊績效。它的三個起源因素是社會經濟文化發展(定性)﹑企業高層管理人員自身(定位)和管理層執行的管理方式(定量)。優秀的企業文化一定是從初創期過渡到規則﹐從規則到績效﹐績效到創新﹐最後有遠景導向。

  企業文化形成的核心是認同和共享。沒有認同的文化就沒有價值﹐而認同的關鍵是員工﹑顧客和社會的參與和共享。我們相信企業文化管理是一種最高境界的管理﹐一切物質及業績﹐都是在文化的指導﹑推動﹑滲透和熏陶下出現的。

  2.核心競爭力

  核心競爭力源自企業推崇的管理方式和顧客所需價值﹐是一種整合的力量。它是企業組織中的集合性知識(collective learning)﹐企業的核心競爭力有三個基本特徵﹕提供了進入多樣化市場的潛能﹔應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻﹔應當是競爭對手難以模仿的能力。

  企業怎麼構建它的核心能力﹖也就是企業要做到在內部的管理方式和市場的戰略之間形成合力﹐使得它物化表現為實現顧客所需價值的產品或服務﹐並且在市場當中去取勝。這是企業非常重要的一個能力。

  3.快速反應

  快速反應能力源自渠道驅動與利益共同體。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作﹐準確把握來自顧客所需價值﹐以低成本高速度滿足市場需求和顧客所需服務水平。

  企業怎麼樣去跟整個價值鏈的共享和對市場﹑顧客的需求之間形成快速反應﹖在顧客需求基礎上的競爭驅動﹐可能在企業中產生三類反應﹕初始方案和快速制勝﹑經營改進建立合作夥伴﹑突破性企業重組形成戰略聯盟。反應的來源都是企業利益共同體的協作。

  4.遠景使命

  遠景使命源自利益共同體和英雄領袖。那些能夠持續成功的公司﹐都在其遠景使命中保證了穩定不變的“企業存在理由”。儘管他們的經營戰略和實踐活動﹐總是不斷的適應著變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下制定的企業某個時期內的“遠景使命”比喻為指引企業行動和力量的燈塔﹐它是企業發展過程中指引正確方向的重要因素。

  這種在不斷的發展過程中又能保持和保證企業最終遠景實現的動力﹐正是使一些公司成為精英企業的原因﹐他們能夠適時改造自己﹐讓幾代人明確方向﹐保持優異的長期效益。

  我們認為﹐經營宗旨是繪製企業遠景使命的基礎﹐它界定了一個組織的經久不衰的特徵──這種特徵是組織的穩定標誌﹐它超越了產品或市場的生命周期﹑技術突破﹑管理時尚和某個時期的企業領袖。

  這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協調的不可多得的能力﹐與企業構建遠景使命的能力密切相關。遠景使命在應該保留什麼樣的經營內容﹑應該如何發展未來前景方面﹐給人們提供了指南﹐讓企業有非常強的遠大的追求和持續的進步。

  這四個能力構建成功之後﹐企業就可以得到領先的位置。

  四﹑領先﹐再領先﹕企業持續領先的五種素質

  持續30年的跟蹤研究進入到第二個十年後﹐與之前十年最大的區別﹐是我們進入到不確定的時代。2002年到2012年﹐這個時代有很多挑戰和改變﹐使得我們要關注許多問題﹐比如﹕

  如何理解環境和市場﹖影響企業增長的真正原因是什麼﹖如何理解趨勢﹖如何理解機會﹖如何獲得增長的能力﹖

  最根本性的問題是﹕如何理解變化﹖當你不能去理解變化這個問題的時候﹐就沒有辦法去理解今天的企業諸多的創新經營模式了﹖

  2002-2012年這十年﹐在研究對照組的企業當中﹐無論是國內的還是國外的﹐有很多已經被淘汰了。比如諾基亞已經從全球領先企業的榜樣下滑到被收購的地步﹐戴爾也從行業先鋒中退出第一陣營。一些新興的企業開始出現﹐比如阿里巴巴﹑騰訊﹑百度。我深深感覺到﹐環境變化對企業的挑戰和影響比我們想象的要大得多。這十年給我衝擊非常之大﹐我很深地感受到企業的焦慮﹑企業的難題﹑企業的困境﹐而我們研究的五家企業當中﹐其實也有一家企業陷入了低谷﹐甚至虧損。這讓我非常緊張﹐因此保持了更密切的關注﹐高興的是﹐這家企業也走出來了。五家企業依然保持領先﹐其背後的原因何在呢﹖

  這五家企業在具備以上四個關鍵要素和成長能力的這個基礎上﹐同時又具備了五種素質﹐分別是﹕用戶至上﹑競爭與學習﹑全員創新﹑讓失敗變得有價值﹑自我驅動。這使得他們能夠持續保持領先。

  1.海爾﹕用戶至上市場導向

  在這期間﹐海爾做了面向互聯網的全面轉型﹐引發了國際上特別大的關注﹐也讓它在這十年當中成功地走出來。張瑞敏帶領海爾在這個期間艱難地﹑努力去調整企業﹐把一家非常大型的製造企業轉型為面向互聯網的柔性化管理。海爾的“人單合一模式”﹐的的確確在多個層面上影響了管理學研究﹐影響了全球市場。與海爾形成鮮明對比的則是諾基亞的轉型遲鈍。

  2.華為﹕危機意識

  領先企業一定要有很強的危機意識﹐他必須有自我挑戰﹑自我不斷更新的素質。這方面華為給我很大的啟示。華為的文化特點是自我批判﹐以此保持組織與文化的驅動力﹐尤其是高層管理者能夠率先垂範。這是推動華為打造全球競爭優勢的重要要素。其自我批判﹑自我更新﹑自我努力超過很多企業。

  3.TCL﹕讓失敗變得有價值

  遇到最大挑戰的並且出現了虧損的是TCL。2004年TCL的國際化進程開始﹐2005年遭遇史上最大的挑戰﹐之後陷入非常低的低谷了﹐開始出現虧損。但是這家公司從內部開始尋求突破﹐當時TCL文化變革的手段是“三改造﹐兩植入﹐一轉化”﹐從中層開始培養精英﹐全面啟動內部“鷹的重生”系列工程﹐聚焦核心業務﹐提昇核心競爭力﹐終於重獲新生。讓失敗變得更有價值﹐因為失敗是開拓中的常事﹐關鍵在於能夠正視失敗﹐以冷靜的分析進行反思和總結。

  4.聯想﹕合作與學習

  2002年到2012年間﹐聯想有著堅定的成長意志。它以全球視野﹑系統思維﹑國際化人才﹐整合全球市場與資源﹐與非常多的國際品牌去做合作﹐去做購並﹐國際化受挫後﹐積極迅速調整策略﹐回歸正軌。然後不斷地學習﹑競爭和成長。

  5.寶鋼﹕全員創新

  國有企業中的寶鋼在第二個十年期間更換領導﹐我發現了一件值得認真研究的事情﹕國有企業更換領導人的時候﹐穩定性保持得很好。寶鋼面對鋼鐵業的行業危機﹐以轉型實現持續發展。他們的全員創新﹐包括“職工經濟技術創新小組”“金蘋果計劃”與“藍領創新”等﹐使得寶鋼在世界五百強的位置再次往前提昇。

  這是在第二個十年當中﹐面臨一個不確定性的時代﹐這些企業能夠保持領先的五個最重要的素質。

  五﹑管理整體論及七個原理

  在這個研究過程中﹐我一直希望和大家達成一個共識──我們一定要有理論的確信﹐理論一定是可以指導實踐的﹔我們一定要敬仰實踐﹐要真正尊重實踐。理論自信和敬仰實踐﹐給予我巨大的支撐和幫助﹐是我走過了25年這麼長跨度的研究之後的一個重要認知。理論的研究是非常有價值﹑有意義的﹐祗要我們很認真的去做這件事情﹐也因此我兩次投身實踐﹐角色認知上仍然是一個老師。

  2012年到2022年﹐第三個十年裡﹐我想做的事情是﹐持續關心已經領先的企業是否能一直保持著行業先鋒的競爭力﹖

  環境已經發生根本性的變化﹐數字化生存帶來的挑戰﹐以及知識驅動帶來的轉型﹐是前所未有的變革﹐企業績效影響因素已經由內部轉向外部﹐創新成為根本性的要求。我們遇到的挑戰更大﹐因為組織績效的內容變了﹐管理效率的來源變了﹐企業發展的模式變了﹐最重要的一個變化是消費者變了。

  消費者是影響企業管理的排在第一位的最重要的要素﹐這是今天企業管理和研究當中最大的變化和挑戰。華為﹑阿里巴巴﹑騰訊在遭遇實現全球領先的挑戰。螞蟻金服﹑小米﹑滴滴﹑摩拜單車﹑柔宇科技等新興的企業以更快的速度一批一批湧現出來。

  這一切使得我們不得不去做一些根本性的研究。從跨入管理研究領域一直走到今天﹐我認為自己需要做一些理論上的歸納。中國本土企業所有的這些努力﹐給了管理學一個很大的機會。因為我們今天站在一個特殊的時間點﹐數據﹑協同﹑智能等要素碰撞在一起﹐將重構商業系統的結構。互聯網技術讓中國企業和世界企業可以在同一個起跑線上﹐彎道超車已經是不成立的說法了。中國企業開始進入世界視野﹐2017年4月份彭博社公佈的市值排名中﹐騰訊以3254億美元排在第九位。我們相信中國會有世界一流的企業﹐因為中國企業正在開始改變世界。一部分中國企業﹐以自己的品牌出現在終端消費者的心中﹐我們理論界有機會貢獻自己的理論。

  根據二十多年對五個企業的持續跟蹤研究﹐沿著其中內在的邏輯﹐我決定沿著一個研究方向去走﹐就是組織效率到底從哪裡來﹖

  在管理理論由“分”到“合”的演進過程中﹐很重要的一個問題是﹐我們怎樣才能得到更大的系統效應﹖以前講分工是提昇勞動效率﹐分權是提昇組織效率﹐分利是提高人的效率﹐因此產生科學管理原理﹑行政組織理論﹑人力資源理論。今天我們需要的效率﹐不僅僅來源於勞動效率﹑組織效率和人的效率﹐還來源於更大的系統效率。系統效率影響到整個組織的效率。我的宏願是把這二十多年的觀察得來的理論一個一個貢獻出來。目前貢獻的一個是“管理整體論”﹐包括七個原理﹕

  ●第1原理﹕(信仰)經營者的信仰就是創造顧客價值

  ●第2原理﹕(邊界)顧客在哪裡組織的邊界就在哪裡

  ●第3原理﹕(價值)成本是整體價值的一部分﹐在本質上是一種價值犧牲

  ●第4原理﹕(管理)人與組織融為一體﹐管理的核心是激活人

  ●第5原理﹕(組織)駕馭不確定性成為組織管理的核心

  ●第6原理﹕(人)從個體價值到集合智慧

  ●第7原理﹕(效率)效率來源於協同而非分工﹐組織管理從“分”轉向“合”

  在今天管理要回答整體問題﹐不是回答分工問題﹐或者內部的問題﹐而是必須要回答外部的問題。我們整體來看這些問題﹐並不是一個“分”的概念﹐而是一個“合”的概念。

  記得在看亨利‧明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一書時﹐有一段話讓我印象深刻﹐他在書中寫道﹕“有個老笑話說MBA三個字代表的是靠分析來管理(management by analysis)﹐不過這根本就不是笑話。”我非常認同明茨伯格這個觀點。

  從整體來看7個原理﹐組織的內部要明確的是信仰﹑邊界﹑價值﹑管理﹑組織﹑人﹑效率﹐以此來實現在組織的外部要達成的結果。從內部到外部之間﹐如果我們願意把它整體做到﹐實際上是可以得到這樣一個結果的。

  結束語

  回歸中國企業40年的發展﹐也如我的30年的研究一樣﹐我們是基於全球化的觀點展開﹐但是也從另一個側面描繪了中國企業40年的影響力﹐這讓我想起德魯克先生對於現代日本的一個描述﹕

  “日本人被公認為並非創新者﹐而是模仿者(不盡西方人這樣認為﹐日本人自己也這樣認為)。因為就整體而言﹐日本人並沒有產生令人矚目的技術或者科學創新﹐他們的成功源於社會創新。”

  我也借用德魯克先生對於日本發展的研究角度﹐也同樣感受到中國40年的企業發展也獨創了“中國特色”。中國的社會體制必須是純粹的“中國式”的﹐而且必須非常“現代化”﹐它們必須由中國人經營﹐同時又必須適應高度技術性的西方經濟體系。科技能夠以較低的成本從國外引進﹐並且不會帶來多少文化風險﹔而體制相反卻需要有文化的基底才能茁壯成長。40年前﹐鄧小平帶領中國經過慎重的思考﹐選擇了“有中國特色的社會主義”道路﹐決定在觀念﹑思想和管理上變革和創新﹐而對於技術創新加以模仿﹑引進﹑消化和改造﹐結果中國取得了舉世矚目的成功。

  另一方面作為中國本土企業的研究者﹐我們深知在未來的時間裡﹐無論是技術﹑宏觀環境﹑國際市場以及文化影響﹐都在發生著巨大的變化。這些變化即會帶來商機﹐也會帶來挑戰﹐無論當下是多麼領先﹐我們都很清楚這是暫時的領先﹐如果想要保持持續的領先﹐需要做出卓絕的努力﹑堅定的轉型﹑以及與變化融合在一起。那些努力做到這一切的企業繼續保持著行業先鋒的本色﹐而那些停留在原有的領先優勢上不願意做出改變的企業﹐陷入了停滯的泥塘﹐我們希望藉助於這些研究帶給眾多中國本土企業一些啟示──每一個行業先鋒企業和成長企業都充滿著年輕企業的熱忱﹑勤奮與雄心﹔每一個行業先鋒企業和成長企業都更紮實地行動﹑不斷的自我批判和反思﹑從失敗中獲取價值﹑願意與強者對話並從中學習﹑摯愛創新並創造全員創新的環境與氛圍﹗他們的每一個嘗試﹐都值得我們欣賞﹐他們的每一個創造﹐都值得我們驕傲﹗

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